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企业内部培训效果转化及评估方式研究论文

论文 时间:2019-10-21 我要投稿
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  摘要:当前企业培训面临着投入与产出不成比例,培训效果不显著的困境。培训如何转化为企业生产力成为企业管理者关注的焦点。本文通过剖析企业培训转化的影响因素,提出从需求评估到效果评估全过程中将培训转化为生产力的对策,以期促进企业培训效果的转化,提升企业效益。

  关键词:内部培训 生产力 转化 效果评估

  当前很多大中型企业在员工培训中都面临着同样的困境,一方面随着知识经济的发展,技术的不断进步,企业不得不加大对员工培训的投入,以应对日益激烈的市场竞争,但另一方面,培训的投入与产出难成正比,培训效果难以衡量,管理者无奈发现对培训的投资没有回报,员工认为培训都是形式主义,没有用处。由此产生了“培训无用论”,企业培训处在了一个尴尬的境地。据统计,本世纪初美国企业投入的培训费用高达1000亿美元,但培训成果的转化率却只有10%-20%。如何提升企业培训的效果,促进培训向实际生产力的转化,成为企业管理中的关注焦点。

  一、企业培训的目的与现状

  培训是企业对人力资源进行开发最重要的方法,能够提升员工胜任力,提高工作效率,从而促进企业发展。因此,企业每年都会安排多种多样的培训项目,涉及技术、管理、文化等各个方面,但是效果却很难显现,培训者与受训者都开始质疑培训是否有用,实际上,这是由于当前企业培训中忽视了培训成果转化这一重要环节。

  培训成果转化是指将培训中所学到的知识、技能、行为和态度等内容应用到实际工作中去的整个过程。企业培训是企业为提高员工素质、能力、工作绩效等实施的有计划、有系统的培养与训练活动,是企业对员工的智力投资。因此,企业培训的最终目的是员工能在工作中学以致用,为企业创造出生产力,让企业得到回报。这便是培训成果的转化——员工将培训中学到的知识、技术、态度等应用到实际工作中去,将所学转化为所用,为企业创造出效益。但当前的企业培训却只注重培训的前期准备与培训过程,忽略了受训员工回到正常工作后的实践与应用,因此培训效果难以转化,背离了最初目的。

  当前企业培训中存在着错误的培训理念、培训效果缺乏监督与评估、培训成果缺乏转化环境等诸多问题。

  首先从普通员工到管理层均存在很多错误的培训观念。很多员工将培训视为公司福利,不认为自己有参加培训的义务,认为培训可有可无,只是形式主义;管理者认为培训是万能的,过分依赖培训,没有认识到培训帮忙解决的只是员工“不能”的问题,而非“不为”的问题,只想简单的依靠一次培训去解决问题,而不思考培训效果的转化。

  其次,当前多数培训都没有经过系统化地需求评估,很多事应急式的、临时敲定的,具有很大的随意性。这导致培训流于形式,不能从根本上解决问题,更不能转化为实际的生产力。

  再次,企业对培训效果没有进行有效的评估,只针对员工培训过程中的满意度、对所学知识的掌握度等层面进行考察,而不对员工参与培训后的工作状态、工作绩效进行考察。

  二、影响企业培训转化效果的因素

  1.培训系统因素

  要保证培训效果能转化为生产力,首先需要一个完整且有效的培训过程。包括明确的培训目标、适当的培训内容与丰富灵活的培训方法,且整个培训目标的制定,内容与方法的选择都要与培训对象相匹配。当前大多数培训未能做到从员工实际需求出发,针对需要培训的员工,制定相应的培训方案,因此达不到想要的培训效果。

  2.个人因素

  部分员工缺乏参与培训的动机,对培训的认知存在错误,因此态度松散,不愿参与培训;另外一些员工将培训视为升职或提薪的手段,而不去思考将培训中所学运用于工作中去;此外也有员工想要从培训中有所得,但是苦于水平不够,无法灵活运用。这些因素都阻碍了培训效果的转化。

  3.组织因素

  除了培训本身与员工本身的因素外,组织内的转化氛围与至关重要。当前培训后,企业并未给予员工将所学运用于工作当中的机会与空间,人力资源部门也未对此进行有效监管,因此导致员工学而不用、会而不用。同时企业内部缺乏学习与应用的氛围,员工之间没有互相学习、互相分享、互相促进的意识,组织内的学习氛围不浓厚,缺乏培训转化意识。

  三、如何将企业培训转化为生产力

  企业培训效果向生产力的转化,应当贯彻于培训的全过程中。从培训目标的确立到培训效果的评估,每一个阶段都应当以让员工学以致用,提高生产力为目的。

  1.明确的培训目标

  在进行培训需求评估,设计培训方案时,管理者需要明确本次培训对员工工作能力和企业效益有什么帮助,能满足什么样的需求;明确培训对象是谁,要达到的具体目标是什么。即在制定培训目标时,就要以提高生产力为最终目的,将培训过程与生产力提高直接相联系。目标不应该指向员工学会某项知识和技能,而应该是员工在培训后能在工作中得到哪些进步,能提高哪些业绩等。关注点要从“员工学习到了什么”向“员工要做到什么”转变。

  2.完整的培训过程

  在传统的培训观念中,员工结束了培训学习,培训过程也就结束了,但这并非是一个完整的培训过程。首先,培训前,应当进行系统地需求评估,确立与生产力相关联的绩效目标,确认培训的价值;其次,是培训课程的实施,也就是我们通常认为的培训过程;最后,更重要的是培训中所学知识和技能在实际工作中的应用。只有当员工将培训所学在工作中进行实践和运用,并取得工作成果时,培训才真正结束。

  3.营造积极的转化氛围

  转化氛围是阻碍或促进受训者将在培训中的所学运用到实际工作中去的工作情景因素,包括情景线索和结果两个要素。情境线索是用于提醒员工将培训所学运用于工作中去,并提供机会和帮助;结果是指受训者在实际工作中应用培训内容后得到的反馈。

  培训课程结束后,应当给予员工学以致用的工具,提供进行实践的条件,营造出转化氛围。首先,培训后员工才仅仅是“知道”的状态,需要培训实施者对他们要如何在工作中“做到”进行帮助与辅导,如提供实操手册、进行工作追踪等;其次培训结束后,给予员工在工作中运用的机会,并对积极运用新学知识和技能的员工给予激励与肯定,能够大大提高培训效果;最后整个团队的学习氛围也非常重要,员工要在工作中做出改变,需要直接上级的支持与肯定,同伴的鼓励与分享,以及导师的指导与帮助。

  4.量化评估培训效果

  明确培训最终是否转化为了企业生产力,以及要得到企业高层与普通员工的认可,都需要对培训效果进行量化评估。传统意义上,培训经理们习惯用“员工满意度”、“培训覆盖率”来展示培训效果,而实际上,制订了与员工业绩、企业生产力直接相关的培训目标后,相应地培训效果的评估也应当与员工和企业的业绩直接挂钩。

  四、培训效果的评估方法

  根据柯氏四级培训评估模型,当前我国企业培训评估依然停留在前两个阶段,即学习评估与反应评估。学习评估即对员工在培训中所学到的知识、技能进行直接、客观的考察与评价,如培训后的考试等;反应评估即对员工对培训课程设计、课堂氛围和环境等直接的评价与满意度。以上两种评估都只是针对培训过程本身的评价,并不能衡量和评价培训的实际效果。

  因此,在对培训效果进行评估时,我们不该止步于此,而是继续进行下面两个阶段的考察。一是行为评估,即考察培训结束后,员工在工作岗位上的具体行为是否因为培训产生了积极的变化。二是效果评估,即员工参训后最终在工作结果上实现的工作业绩。这两点在今后的培训评估中应当加以重视与研究,以发现如何更加有效地对培训进行评估。

  总之,培训效果向生产力的转化,应当以“让员工学以致用”为核心,在培训前的准备、培训实施、培训后的追踪与评估的全过程中得以实现。

  参考文献

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